预算执行存在问题及整改措施有哪些？

1. 预算执行存在问题及整改措施有哪些？

1、流于形式的预算编制。应该说，好多企业已经意识到预算管理的重要性，并在每年的第四季度进行预算编制工作，但是，有的企业无论是老板，还有高管团队认为，预算编制就是财务部门的事情，财务部门根据上年的数据编编数据就可以，没有必要做的那么复杂，也不需要业务部门的参与，使得企业编制的经营预算与企业实际经营结果出入很大，但在预算考核时，业务部门又不认可企业最终确认的预算指标，导致预算无法执行下去。  对于这种流于形式的预算，企业只能按照先有经营预算，后有财务预算的原则，认真组织预算的编制。年度预算是在整合各方资源的前提下编制的，且需要满足企业生产经营的实际状况，其预算指标即不能保守，也不能激进，并需要对企业的生产经营起到指导作用。  2、宏观环境和市场环境发生重大变化，且是企业不可控制的。比如新冠疫情的发生，根本是企业无法控制的，而且对企业的生产经营产生了极大的影响。  这种情况下，企业有必要根据疫情的控制状况，以及企业的生产经营规划和战略方向，重新修改企业的预算指标，没有必要还继续坚持原有的预算指标。拓展资料：预算执行中发现有的预算单位的预算费用与实际费用支出偏差很大，且为了支付预算费用而存在突击花钱的行为。比如，市场部门在年初编制预算时，计划了一系列的费用支付项目，但由于市场环境的变化，以及新产品推出后的市场反应良好，不需要进行大规模的市场推广和营销，取消了一定数量的推广活动。这样便有一部分预算费用形成了结余，但市场部门便寻找各种借口花掉这部分预算费用。  这种问题的整改措施，主要采用的方法是，在征得老板或分管领导的意见后，请市场部门根据2022年的市场环境和新产品推广情况，重新制定市场推广方案，并编制与之匹配的费用预算，以控制费用的支出。  没有预算执行的保障措施和手段，且与企业现有的资源不匹配。现实中，有的企业就是为了做预算而编制预算，预算编制的实质就是数字游戏，就是财务部门自己在做，重要的是基本没有保障措施，也不知道预算能否完成，以及预算完成的基本概率。  凡是预则立，不予则废。既然企业将预算管理作为一项必要的管理工具，那么就应该有效发挥预算管理在企业生产经营中的作用。每一个数字的背后，反映的都是企业生产经营运行的状态和结果，那么都需要必要的保障措施和条件。利润表和现金流量表就是表示一个企业在一个时段的经营成果和现金流量融资渠道有：短期借款、发行股票、发行债券等等。时点:例如1月31日你们公司资产负债表上反映的就是当天你们公司拥有多少资产例如有100万,有多少是负债(欠别人多少钱)例如有50万是借银行的2022年还没还.所有者权益,即有50万是老板投资的.正文：时点。资产负债表上所有的数据反映的是到某一天的一个累计数，比如说12月31号这一天的资产负债表说明的就是所有项目至12月31号这一天的累计数（自建账以来的累计数），因此它表明的是一个时点的数。利润表上反映的是某一年的利润，比如说2010年12月31号的利润表上反映的就是2010年这一年的利润情况，而到了2011年，利润表上的项目就得清零，重新计算，因此它表明的是一个时期的数。

2. 预算执行存在问题及整改措施

预算执行存在问题及整改措施如下：
存在问题：
1、对部门预算编制重视不够，认识不足。部分预算单位认为上报预算仅仅是为了申请财政拨款，造成预算管理制度不健全，预算编制基础不扎实。而部分财政干部认为，实行部门预算就是要满足单位需求，现实财源财力不允许，搞部门预算只是做做样子，走走形式。
2、支出标准和预算定额缺乏科学性，部门预算编制粗放.现行部门预算，支出标准和预算定额未经详细而科学的测算。
也不是根据部门和单位人员经费和公务经费的正常需要来确定，而是对过去几年部门和单位实际支出数的简单平均，缺乏科学测算论证而编制的部门预算，与实际存在较大差距。

整改措施：
1、坚持发展与创新相结合，编制部门预算，重在预算运行机制的创新，要不断完善零基预算等办法，科学合理地制定定额标准，既要统筹顾及各部门的主要职能、任务，又要通过准确合理的政府预算给予这些部门实现职能任务的财力保障。
2、进一步增强部门和单位预算约束意识，强化综合财政预算管理。
（1）预算单位在编制部门预算时要全面、如实地反映部门的收支状况，以增强预算编制的透明度。
（2）要加大部门预算编制的深度，完善定员定额管理。部门和单位在进一步加强经济状况分析及预测的基础上，建立预算收入经济预测模型，推行标准收入预算法。

3. 预算执行存在问题及整改措施

您好亲，预算管理主要包括预算编制、预算执行、预算考核和预算分析，而预算执行存在的问题，也主要集中在预算编制、执行和考核阶段。一、预算编制阶段没有做好事前的沟通，企业内部没有形成共识。由于预算编制阶段的问题，导致预算执行不下去的情形比较普遍。现实中，有的企业直接将预算管理当作财务部门的事情，更有甚者将预算当成数字游戏，或者是负担；业务部门为了减少预算编制过程的“麻烦”，直接告诉预算组织的财务部门，你们随便编吧，怎么编都可以，我们没有意见。这样的预算怎么执行。业务与财务脱节。在编制预算的过程中，由于沟通不利，业务部门普遍认为预算就是压缩费用，一边要求业务规模同比增长，一边又要求控制市场开发等营销费用，导致业务部门对预算很反感；而财务人员又对市场和生产经营状况不是十分了解，对业务部门的诉求不能很好的把握，使得预算编制的指标数据基本不可用，或者没有价值，执行起来的难度很大。面对预算编制过程中存在的问题，其相关的解决措施主要是做好年度预算编制前的访谈和沟通协调，而且预算指标的编制过程需要上下几个轮回，即不是业务部门说了算，也不是财务部门可以随便编制，而是根据企业的战略目标，以及内外部的市场环境和企业经营计划来确定当年的预算指标。二、预算执行中的流于形式。预算执行形同虚设，生产经营部门的业务计划完全与预算脱节，预算执行中预算指标完成的多少无人问津，出现预算偏差也不去查找和分析预算执行偏差的原因，时间久了预算指标就无人过问了。另外，企业老板或主要经营管理者不重视预算工作，也是导致预算执行不力的重要原因。有的经营者甚至与财务部门形成对抗，将预算指标编制的过高或过低，很是离谱，而老板也不去发表自己的意见，任由财务部门在那里跑来跑去，最终老板审核时，发现预算编制的经营目标与老板的预期存在很大的偏差时，又去指责财务部门工作的不到位。预算执行阶段的整改措施，首先老板和相关的经营管理者要重视，既然已经开展了预算管理工作，那么就需要认真执行；其次企业的月度生产经营计划应与预算挂钩，且要定期分析和检查预算的执行情况，及时发现预算执行过程中存在的问题，拿出整改意见，并检查督促落实。【摘要】
预算执行存在问题及整改措施【提问】
您好亲，预算管理主要包括预算编制、预算执行、预算考核和预算分析，而预算执行存在的问题，也主要集中在预算编制、执行和考核阶段。一、预算编制阶段没有做好事前的沟通，企业内部没有形成共识。由于预算编制阶段的问题，导致预算执行不下去的情形比较普遍。现实中，有的企业直接将预算管理当作财务部门的事情，更有甚者将预算当成数字游戏，或者是负担；业务部门为了减少预算编制过程的“麻烦”，直接告诉预算组织的财务部门，你们随便编吧，怎么编都可以，我们没有意见。这样的预算怎么执行。业务与财务脱节。在编制预算的过程中，由于沟通不利，业务部门普遍认为预算就是压缩费用，一边要求业务规模同比增长，一边又要求控制市场开发等营销费用，导致业务部门对预算很反感；而财务人员又对市场和生产经营状况不是十分了解，对业务部门的诉求不能很好的把握，使得预算编制的指标数据基本不可用，或者没有价值，执行起来的难度很大。面对预算编制过程中存在的问题，其相关的解决措施主要是做好年度预算编制前的访谈和沟通协调，而且预算指标的编制过程需要上下几个轮回，即不是业务部门说了算，也不是财务部门可以随便编制，而是根据企业的战略目标，以及内外部的市场环境和企业经营计划来确定当年的预算指标。二、预算执行中的流于形式。预算执行形同虚设，生产经营部门的业务计划完全与预算脱节，预算执行中预算指标完成的多少无人问津，出现预算偏差也不去查找和分析预算执行偏差的原因，时间久了预算指标就无人过问了。另外，企业老板或主要经营管理者不重视预算工作，也是导致预算执行不力的重要原因。有的经营者甚至与财务部门形成对抗，将预算指标编制的过高或过低，很是离谱，而老板也不去发表自己的意见，任由财务部门在那里跑来跑去，最终老板审核时，发现预算编制的经营目标与老板的预期存在很大的偏差时，又去指责财务部门工作的不到位。预算执行阶段的整改措施，首先老板和相关的经营管理者要重视，既然已经开展了预算管理工作，那么就需要认真执行；其次企业的月度生产经营计划应与预算挂钩，且要定期分析和检查预算的执行情况，及时发现预算执行过程中存在的问题，拿出整改意见，并检查督促落实。【回答】
三、预算指标与绩效考核的硬性挂钩。企业为了确保预算指标的完成，多数将主要预算指标与经营部门和业务人员挂钩，但由于预算考核制度和指标的不完善，使得业务部门在确定预算指标将指标定得很低，轻易就可以完成。比如，年度销售收入可以实现8000万元，甚至更多，但在确定销售收入预算指标时，只按照6000万元确认，业务部门轻而易举完成了预算指标，拿到了更多的业绩奖励。而企业发现问题后，不是拿出解决办法，而是停止预算考核，甚至将预算指标修改得更高，业务部门根本无法完成。预算考核阶段的整改措施是，预算指标需要与绩效挂钩，尤其是业务部门，但是一定要有的放矢，预算指标不能过低也不能太高， 也就是既不能轻易就可以完成，也不能怎么努力也完不成指标。另外，在预算考核过程中，如果发现指标制定的不合理，或考核指标确定的不合理，可以申请重新修改。【回答】
总之，预算执行存在的问题主要在预算编制、预算执行和预算考核环节，进而导致预算执行中断。预算作为一项管理工具，需要预算编制有规则、预算执行有检查、有分析、有落实，预算考核与业绩挂钩。【回答】

4. 预算执行存在哪些问题及整改措施是什么

1.预算执行存在问题为没有预算支持的战略是无效的空单元战略。 全面预算是实现单位发展战略目标的需要 该单位由多个法律实体组成。单元的业务目标与成员单元的业务目标不同。如果单位想要实现其战略目标，它必须要求成员单位完成单位的业务目标。全面预算管理是战略的保障和支持体系，也是战略思想的体现。预算目标实际上是一个战略目标。没有战略意识的预算就没有方向和目标，不可能增强竞争优势;全面预算管理也是奋斗的目标。其出发点是发展战略。2.整改措施从预算管理的操作效果在许多大规模的单位，将会有两个矛盾的过程中实现总体战略目标:第一，相对的单位注意自身发展的需要，不考虑实际的市场成员单位面临的利益;其次，成员单位在向单位汇报目标预算时，只考虑自身利益，这与整个单位发展的战略目标不一致。因此，客观地讲，单位需要实行科学的预算控制，处理好单位与成员单位之间的财务关系，解决分权、考核、奖惩等问题，将权责、任务、利益、激励、奖惩有机结合起来，并调动各方积极性，实现本单位的战略目标。 拓展资料1.预算管理模式介绍 公司控制模式应属于集中控制体系，但在实施全面预算管理的初期，类似于财务控制管理体系下的分散预算管理模式。在第一次模拟考试中，下级单位的预算指导是一个目标类型。下级单位应当根据上级单位确定的预算目标，并符合下级单位的经营战略，编制本单位的预算，报上级单位审批。这一目标也成为下属单位编制预算的依据。2.负责预算的公司分为公司和独立的会计部门。预算管理流程大致如下:公司各职能部门和非独立法人部门各自编制预算，公司编制管理费用预算;各独立的会计部门应当根据本单位的具体情况编制年度预算，报本单位批准。预算管理处汇总公司预算。单位预算管理委员会审查平衡，确定年度总体目标。平衡并批准的预算将分配给各单位(及其下属单位)，以指导其经营活动。

5. 提高预算执行率的措施

法律分析：在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用;同时，在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等，再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化，用流程来推动制度执行者的工作，让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么，不该做什么。对于部门而言，谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给执行者的各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。
法律依据：《中华人民共和国民法典》 第二百四十五条 因抢险救灾、疫情防控等紧急需要，依照法律规定的权限和程序可以征用组织、个人的不动产或者动产。被征用的不动产或者动产使用后，应当返还被征用人。组织、个人的不动产或者动产被征用或者征用后毁损、灭失的，应当给予补偿。

6. 工资超预算整改措施

您好，亲，整改措施如下：1、首先要确定上年度的工资执行情况，然后根据新年度里工资的预计增长幅度，预算工资总额；2、依据公司薪酬制度，确定工资的分配办法；3、根据各部门的具体情况确定各自的工资发放办法，有的是月工资，有的是计件工资，有的是绩效工资，都要明确；4、按照工资的增长幅度与公司的效益增长幅度作对比，体现正确的国家、企业、个人三者的利益分配关系，以利于调动员工的积极性和创造性，确保企业的经济利益远远大于工资的增长幅度。5、简要说明工资的分配原则与理由，既要考虑到公司决策层的承受能力，又要考虑到员工的接受程度，总的原则就是企业与员工双赢，通过工资杠杆，激活企业，形成强大的合力，把企业搞得有声有色，红红火火。【摘要】
工资超预算整改措施【提问】
您好，亲，整改措施如下：1、首先要确定上年度的工资执行情况，然后根据新年度里工资的预计增长幅度，预算工资总额；2、依据公司薪酬制度，确定工资的分配办法；3、根据各部门的具体情况确定各自的工资发放办法，有的是月工资，有的是计件工资，有的是绩效工资，都要明确；4、按照工资的增长幅度与公司的效益增长幅度作对比，体现正确的国家、企业、个人三者的利益分配关系，以利于调动员工的积极性和创造性，确保企业的经济利益远远大于工资的增长幅度。5、简要说明工资的分配原则与理由，既要考虑到公司决策层的承受能力，又要考虑到员工的接受程度，总的原则就是企业与员工双赢，通过工资杠杆，激活企业，形成强大的合力，把企业搞得有声有色，红红火火。【回答】

7. 工资超预算整改措施

、工会经费的计缴依据为职工工资总额，工会经费预算期的预算金额一般按照工会会员职工人数和工资预算结合上期计缴情况及要员的变动预测等主要因素一并考虑计算；
2、如题所述，如果对预算期的执行实绩出现偏差（例如如题所指的缴纳不足情形），那么，应就上述考虑因素分别进行分析，查找实绩少于预算的具体原因；
3、如属于要员减员、降薪等客观因素，那么，及时把握并说明具体情况，同时调整接下来期间的预算则可，如属于计算出错等人为错误等主观因素的，那么，必须及时予以补救（补申报缴纳）；
4、以上仅供参考，请予核实，依法操作。【摘要】
工资超预算整改措施【提问】
、工会经费的计缴依据为职工工资总额，工会经费预算期的预算金额一般按照工会会员职工人数和工资预算结合上期计缴情况及要员的变动预测等主要因素一并考虑计算；
2、如题所述，如果对预算期的执行实绩出现偏差（例如如题所指的缴纳不足情形），那么，应就上述考虑因素分别进行分析，查找实绩少于预算的具体原因；
3、如属于要员减员、降薪等客观因素，那么，及时把握并说明具体情况，同时调整接下来期间的预算则可，如属于计算出错等人为错误等主观因素的，那么，必须及时予以补救（补申报缴纳）；
4、以上仅供参考，请予核实，依法操作。【回答】

8. 无预算列支费用的整改措施

您好，很高兴为您解答。没有预算，即没有保障。企业很多部门都要实施预算，因为预算能有效控制成本。如营销中心在年尾没实施来年预算管理，在来年本部门营销费用绝对很高，为什么？因为他不会站在公司利益角度考虑成本问题。假如实施后，就茶壶煮饺子。所有部门必须实施预算管理，那么企业成本将会比以往降低的多的多。【摘要】
无预算列支费用的整改措施【提问】
您好，很高兴为您解答。没有预算，即没有保障。企业很多部门都要实施预算，因为预算能有效控制成本。如营销中心在年尾没实施来年预算管理，在来年本部门营销费用绝对很高，为什么？因为他不会站在公司利益角度考虑成本问题。假如实施后，就茶壶煮饺子。所有部门必须实施预算管理，那么企业成本将会比以往降低的多的多。【回答】
整改措施有以下几点：一、加强全面预算管理的重要性和必要性 一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。 二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。 三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。 二、当前预算管理中存在的问题 1、认识不到位、理解有偏颇。 烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。 2、专业性太强，编制不科学。 在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。 3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。【回答】
而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。 4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。 三、加强全面预算管理的对策 1、务必高度重视。 企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。 2、力求精细规范。 预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。【回答】
一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。 二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。 三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。 3、强化结合到位。 把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合【回答】
绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。 4、谨防监督疲软。 预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。 全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。【回答】